Innovatie is de normaalste zaak van de wereld. Aldus Paddy Miller, de Zuid Afrikaanse professor bij IESE, de bekende businessschool in Barcelona. Hij was deze week even over in Amsterdam om zijn ‘oude’ boek te promoten ‘Innovation as Usual’ (2012). En kondigde ook meteen zijn nieuwe boek aan over ‘Stealth Innovation’ 
dat deze maand uitkomt. Bij innovatie hoort dus ook tempo. En ook ‘heimelijk’ want ‘stealth’ innovatie staat voor geheim of verborgen, zodat het object minder makkelijk detecteerbaar is.
Nieuwsgierig naar het volgende inzicht over ‘nieuwer-nieuwst’ heb ik geluisterd naar zijn verhaal. Valt er nog wel iets te vernieuwen in het innoveren? En wat zou de rol van kunst kunnen zijn daarbij?
Miller houdt ons voor dat we hebben te ontsnappen aan ‘brainstorm island’. Ieder mens zit vol met ideeën. Een organisatie zit weer vol met mensen, dus bij elkaar (heel) veel ideeën. En eens in de zoveel tijd gaan we met elkaar op een eiland of de hei zitten om gezamenlijk de hersens te laten stormen om ideeën te verzamelen. Om vervolgens terug op de werkplek door te gaan met ‘Business as Usual’. Dat werkt dus niet. Het ontkurken van creativiteit en daarmee het openen van de bronnen van Ideeën is niet het probleem in deze tijd, aldus Miller. Van belang is ‘idea generation’.
Hoe manage je innovatie? Hoe kan je ruimte, licht en schaduw creëren in je (bedrijfs)cultuur, waarin innovatie is ingebed. Hoe kunnen we stoppen met het willen voorspellen van de toekomst? Vergeet de toekomst, kijk juist terug. Echte innovatie begint volgens Miller bij het zien van ‘opportunity space’. Bij het oplossen van een echt bestaand probleem. ‘Problem now: solve it!’ Hij geeft als voorbeeld de trolley: de koffer op wieltjes. De koffer was er. Het wiel was er nog veel langer. Het sjouwen van koffers, in en uit een trein of vliegtuig, was het probleem. Nu heeft iedereen een trolley. Je moet dus alleen de ruimte voor een kans zien.
Miller vraagt: ‘Are we in fact killng innovation by our way of leadership? Als we echt willen veranderen moeten het gaan herkaderen (reframen): van het probleem, van het spel, van de oplossingen. We moeten meer systemisch denken, denk ik dan. En dat is de uitdaging voor de leider en voor de organisatie: om naar een probleem écht anders te gaan kijken. Mensen zijn goed in dingen doen. in actie. Maar minder in echt nadenken, in anders kijken naar een bestaande situatie. Innovatie in een organisatie ontstaat niet door het aanstellen van een ‘Chief Innovation Officer’ of een topdown aanpak. Kijk naar de kleinere organisaties: die zijn nog in staat om iedere dag de dagelijkse problemen te zien en op te lossen en om de systemen nog om te gooien of reframen.
Miller spreekt over het ‘Moneyball Moment’, naar een Amerikaanse film over honkbal. Waar het niet (alleen) gaat om hoe je de bal het beste raakt, maar hoe je de bal het beste kan ‘laten’. ‘Leave the ball, so you can walk’. En op die manier de punten kunt scoren. Een mooi en simpel voorbeeld van omgekeerd denken, dat laat zien dat een kleine gedragsverandering veel impact kan hebben.
Het belangrijkste, en nieuwste advies van Miller is ‘Stealth Storming’. Het gaat er niet om of je een goed idee hebt, maar hoe je met je idee in je organisatie overleeft! Blijf onder de radar, zolang het kan. Zet je zelf in een ‘no-no’ positie: je hebt een goed idee, maar je weet het nog niet zeker hoe het aan te pakken. Ga niet meteen de totale organisatie veranderen, maar begin klein en bouw langzaam op, samen met anderen. Bewerk langzaamaan de bazen, zeker de CFO (die per definitie een nee-zegger is). Betrek je vrienden erbij om problemen op te lossen. Begin met een kleine innovatie, kleine stappen en ga niet meteen ‘een grote bank beroven’. Dus, zegt Miller: ‘No brainstorm, but a Stealth Storm’.
Het is vaak duidelijk dat niet iedereen in een organisatie van nature een innovator of ‘innovatie-architect’ is. Maar een beperkt aantal mensen hebben de vaardigheid om ruimte te creëren en om te reframen. Volgens Miller is 99,9 procent niet de echte innovator. Dus eigenlijk is het de taak van de leider om gewoon te kiezen wie je betrekt bij innovatie. Weest selectief.
Tot nu toe allemaal bedrijfskundige taal. In de staart komt mijns inziens het wezenlijke. Miller’s laatste advies was: werk aan nieuwe taal. Want mensen zijn ‘inno fatigue’. Leiders en medewerkers hebben behoefte aan nieuwe woorden, nieuwe duidingen en andere betekenissen. Innovatie begint bij het veranderen van het soort gesprek dat je voert. Door je manier van taal te veranderen, verander je je manier van kijken en van denken. En daardoor creëer je de mogelijkheid om te ‘reframen’ en anders te gaan doen. Echt anders. Mogelijk zelfs innovatief.
En daarmee komen we dan bij de mogelijke rol van kunst. Per definitie staat kunst voor een vernieuwende, verruimende, verfrissende, verrassende manier van kijken naar de wereld om ons heen. In een eigen, nieuwe taal wordt deze visie vastgelegd. In een artistieke taal: beeld, muziek, proza. De aanname is, dat wanneer je in gesprek gaan met (en over) de kunst, dat je een nieuw vocabulaire kunt ontwikkelen. Waarmee je voor jezelf de ruimte zou kunnen creëren om te ‘reframen’. Het is in ieder geval de moeite waard om hiermee te experimenteren.
Dit laatste, over de rol van de kunst, zei Miller niet. Dit zegt Yellow Fellow.
Ps Zoals vaker in de Angelsaksische, bedrijfskundige wereld, eindigt een enthousiast verhaal in een ‘stappenplan’ om te komen tot ‘Stealth Innovatie’. Die wil ik je niet onthouden. Centraal staat: doorzetten, doorgaan, lange adem bij innovatie (persist!). Door:
- Focus op ideeën die van belang zijn voor de business (go for the problem!)
- Verbindt het idee met buiten, om echt originele ideeën te vinden
- Onderzoek (‘Tweak and challenge’) de initiële ideeën
- Selecteer de beste ideeën en vergeet de rest
- Organiseer een ‘Stealth Storm’ die de politiek (de neezeggers tegen innovatie) kan doorstaan
+1 Blijf doorgaan met ‘innovation as usual’
Of zoek het artikel op in de Harvard Business Review van Maart 2013